22 septiembre 2006

Ideas radicales y políticas retributivas

Mi blogobrother Julen ha planteado un debate muy interesante, en su sección de ideas radicales: la retribución no individualizada:
Creo que las empresas deberían huir cada vez más de las retribuciones personalizadas. Mis razones:
  • Sea cual sea el sistema, va a ser justo para los que más crezcan en pelas e injusto para quienes no crezcan tanto... y éstos últimos siempre meten mucho más ruido que los primeros, te lo aseguro.
  • La inversión en definir el sistema no genera retornos suficientes. Vas a sufrir reuniones malsanas que pueden hacerte comprender lo que es una migraña retributiva.
  • Distinguir personalmente con dinero supone aceptar que los equipos no son tan importantes como siempre predicas. Luego no vengas refunfuñando.
  • Los objetivos o lo que coloques como referencia para personalizar la retribución es discutible... y, si no, mira cómo lo vas cambiando año a año. Hoy es una cosa y mañana otra.
  • Las envidias por las diferencias retributivas son la semilla del deterioro de las relaciones personales.
Mi enfoque es radicalmente diferente. Tal y como lo veo, el problema es precisamente intentar medir evaluar a todos únicamente por lo que su puesto dice. Lo cual no es intrínsecamente negativo -porque ofrece un marco de referencia-, pero obvia un punto fundamental: las capacidades de cada persona. En mi opinión, la equidad no está en que cada empleado que ocupa el mismo puesto cobre lo mismo, sino que lo haga en función de su nivel competencial. Es decir, en su capacidad para aportar valor al negocio. Esto supondría una remuneración acorde con los conocimientos, habilidades técnicas, competencias personales, experiencia y contribución efectiva en términos de logro de los objetivos del negocio (resultados tangibles).

No veo cuál es el efecto espúreo de flexibilizar e individualizar las retribuciones, en base a (1) competencias y (2) resultados alcanzados. Incluso aderezado con un cierto porcentaje subjetivo. Y tampoco creo, como Julen, que la gestión de competencias sea ciencia ficción empresarial. La estoy viendo funcionar en varias empresas con las que trabajamos con resultados satisfactorios.

Recibes un salario mayor en tanto que esté más capacitado para desempeñar un mayor número de funciones dentro de la organización, lo cual te hace, sin duda, más valioso. Si somos capaces de establecer un mapa de competencias, valorar y clasificar los perfiles de los puestos/funciones y evaluar de forma lo más objetiva posible (incluso con varios evaluadores, para evitar suscpicacias) el potencial competencial de las personas, podremos definir una estructura básica de retribuciones asegurando la equidad interna. ¿ Por qué se le sube el sueldo a ese compañero ? Pues porque tiene un nivel competencial superior al tuyo, en competencias clave para la organización y su aportación al negocio es superior. Y, además, consigues resultados tangibles.

Datos numéricos, cuantitativos y cualitativos. Si pagas igual a alguien mediocre con resultados mediocres que a alguien que consigue resultados excelentes (aunque tengas el mismo trabajo), estás entrando en el terreno de los agravios comparativos la injusticia y de la falta de equidad. Eso creo que sí provoca desmotivación. Aparte creo que el planteamiento de Julen -en caso de aplicarse- únicamente valdría para puestos muy homogéneos, muy abajo en la estructura organizativa (técnicos, administrativos, ...). ¿ Cómo valorar de igual forma el trabajo del Director Comercial con el Director de Sistemas o el Director de Producción ? Sus responsabilidades son tan absolutamente diferentes, que no es posible aplicar ese esquema.

Y añadamos también un componente subjetivo a la receta: incentivos ligados a niveles de cumplimiento de desempeño, por muy subjetivizados que estén. Basado en la confianza, como bien apuntaba Julen, en el buen hacer o incluso en la forma de hacer las cosas: no es lo mismo conseguir los objetivos "jodiendo a todo el mundo los fines de semana" (perdón) que hacerlo de otro modo.

Como decía en los comentarios, será que soy ingeniero y me gustan los datos cuantitativos o que, a veces, soy más iluso o veo las cosas con más ilusión que el resto. Al final, todo se basa en la famosa teoría de las expectativas, pero entramos en las pantanosas aguas de la motivación y eso da para otro post.

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1 comentario:

Juan Francisco Martínez Cerdá dijo...

Lo malo de cobrar en función de las competencias que desempeñas es que si solamente desempeñas un número pequeño de éstas, en un puesto de trabajo sustituible, el sueldo que recibirías no sería muy alto, la verdad.
O dicho de otra manera, si la empresa no te deja aprender/trabajar en diferentes perfiles, no tienes un mecanismo para ganar más.

Para mí, el mejor mecanismo para cuantificar el sueldo de un trabajador sería el siguiente: que mis clientes me lo valorasen. Confío más en la valoración que hacen mis clientes, que saben lo que realmente soy capaz de desempeñar y lo que están pagando por mí, que en la que pueda hacer mi empresa de todo ello.