Os pongo en situación. Una reunión de orientación inicial del proyecto con personal del Depto de RR.HH. y Organización para la implantación de sistema. El Director apenas estuvo unos minutos, pero cuando salíamos de la reunión dijo algo que se me quedó marcado:
- Definitivamente, lo que le hace falta a esta empresa es vivir la gestión.Vivir la gestión: ésa es una respuesta que estaba buscando. Interiorizarla, hacerla parte del día a día. No es un fin, es un medio. Adiós a los manuales de procesos en carpetas pulcras: los procesos están en la operativa diaria, en la red que conforman nuestras personas (¿ más gestión del conocimiento ?).
Hace tiempo que perdí la confianza (y no soy el único) en algunas certificaciones que, lejos de mejorar una organización, sólo sirven para presentar un sello. Una empresa recién certificada puede declarar la quiebra al día siguiente. Algo falla en ese planteamiento.
Los procedimientos son poco útiles si son rígidos, no se aplican, son burocráticos y disciplinarios. No sirven de nada si únicamente miden el proceso y no el resultado, la parcialidad frente a la integración. Los procesos deben estar vivos, no permanecer en una carpeta. Son dinámicos, nacen y se desarrollan y tienen la capacidad de generar nuevo conocimiento. Conservemos la libertad de ser diferentes, viviendo nuestra gestión. Huyamos de lo estándar por norma.
Vivir la gestión es justo lo contrario. Es huir de la burocratización de la gestión que se está llevando en muchas empresas. Es el complemento perfecto para un trabajo de consultoría creativo e innovador. En el fondo, nuestra consultoría debe ser como lluvia fina, que te va empapando aunque no lo percibas para que, cuando te des cuenta, ya estés impregnado de todas las prácticas de gestión. Formarán parte de tí y la resistencia al cambio será menor.
Es la orientación más clarividente que he visto. Ni que decir tiene que ya he incluido a esta persona en mi lista de líderes carismáticos.
management
3 comentarios:
Me ha gustado mucho lo de la "lluvia fina". Cuando vino el nuevo director general, empezó a hablar de medir cosas y de indicadores. Definió objetivos para esos indicadores. El comentario general: "Eso aquí no funcionará. Este negocio es diferente. Hay que estar en el día a día" (seguro que lo has oido alguna vez).
Tres años despues, cuando un error en un dato hace que un indicador fallé por unas décimas, los responsables del proceso están pendientes y exigen su correción inmediata. Sus acciones están encaminadas a perseguir esos valores. Ahora, cuando aparecen nuevos indicadores, nuevos procesos o nuevas formas de hacer las cosas, la resistencia inicial es claramente menor. Se ha asumido que las cosas pueden cambiar y que muchos de los "dogmas históricos" pueden ser modificados.
Sí, "lluvia fina" es una forma de expresar esto que explicas. No es necesario entrar como un elefante en una cacharrería, sino ir haciendo, haciendo y haciendo. Cuando se dan cuenta, están perdidos ;-). Lo de estar en el día a día es una forma de resistencia al cambio muy habitual, sí.
En la implantación de sistemas de gestión es una estrategia muy útil, que facilita tener éxito con el proyecto.
Coincido plenamente contigo en lo de vivir la gestión, en vez de intentar normativizar hasta el aroma y textura de una manzana. Sin descartar la utilidad que pueden tener las normativas de calidad (he colaborado en la certificación de 2 empresas desde dentro), creo que no va al orígen de los problemas. Se queda en la periferia. Se trata de adaptar la normativa a lo que hacemos, aunque sea chapuceramente. Las normas deben estar al servicio de la empresa y su funcionamiento, y no al revés.
Con lo de los líderes carismáticos, cuidado que Julen tiene ideas radicales;-).
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