Asistimos a una verdadera moda de fusiones y adquisiones recorre el mundo entero. Ejemplos como la OPA sobre Endesa por parte de Gas Natural y e.On están a la orden del día.
Las empresas siempre han utilizado esta estrategia integradora para crecer, consolidarse y eliminar competidores, a la vez que generaban sinergias. Sin embargo, en opinión de Bruno Cassiman, profesor de IESE, en España, “muchas empresas han sobrestimado el potencial de las sinergias y subestimado el posible impacto negativo de las fusiones y adquisiciones en el proceso de innovación”. Cassiman ha realizado un estudio en el que se pregunta cómo afectan realmente estas operaciones al proceso de innovación y si es posible anticipar con exactitud sus efectos en la inversión y resultados de la I+D+i.
Los resultados de la investigación muestran que los efectos de la M&A en la naturaleza, dirección y magnitud de la I+D e innovación varían considerablemente dependiendo del tipo de afinidad que exista entre las empresas.
- Si existe una afinidad tecnológica, es decir, las empresas fusionadas realizan su actividad en los mismos campos tecnológicos, el estudio mostró que, tras la M&A, la nueva entidad redujo los gastos y recortó el personal de I+D, exigió resultados más rápidos en I+D y redujo la competencia en tecnología.
- Sin embargo, si los mercados son complementarios, la nueva entidad desarrolló nuevas competencias tecnológicas, alcanzó masa crítica en campos tecnológicos nuevos y apostó más por la reutilización de recursos.
Por tanto, las empresas con fuerzas tecnológicas solapadas tienen más probabilidades de que el impacto en la inversión/resultados de I+D sea negativo. "Pero la acción directiva y una cuidadosa atención al proceso de integración pueden aliviar los posibles efectos negativos de las M&A en el proceso de innovación".
Quizá algunos directivos deberían plantearse estas cosas antes de lanzarse al ruedo. Desde luego, estos resultados son muy valiosos para orientar a las empresas a la hora de seleccionar los compañeros de viaje más apropiados.
Algunas preguntas:
- ¿ Habéis experimentado alguno este tipo de operación ?
- ¿ Cómo repercutió en vuestro trabajo diario y en la inversión de I+D ?
- ¿ Qué conclusiones podéis aportar como resultado del proceso ?
M&A, mergers and acquisitions, innovation
2 comentarios:
De las 6 compañías en las que he trabajado hasta ahora, he sufrido 3 adquisiciones (en las que la compañía para la que yo trabajaba era la adquirida) y varias compras (en la que la compañía para la que trabajo ha adquirido varias empresas).
En mi experiencia personal he visto de todo, desde empresas con beneficios que son adquiridas, para luego ser arrastradas a la quiebra cuando cae la matriz, hasta empresas que crecen y dejan crecer a las compañías que han adquirido, pasando por compañías que han cambiado de manos varias veces ¡en un año!
Mi mejor experiencia es la actual, donde la compañía para la que trabajo, una consultora generalista, adquiere empresas pequeñas y de nicho, que incorpora de forma limpia como divisiones especializadas, muchas veces sin siquiera eliminar la marca, y tan sólo homogeneizando la metodología de gestión de proyectos y procesos de facturación.
Esto hace que las personas de la compañía adquirida no sientan que pierden su identidad, y sigan teniendo libertad para mantenerse "pequeños", ligeros e innovando, con la ventaja de contar con el respaldo y referencias de una empresa hasta diez veces mayor.
Pienso que para innovar hay que sufrir ("el hambre agudiza el ingenio"), tener la necesidad de diferenciarte en un mercado salvaje (o incluso creando un mercado de la nada), para poder sobrevivir, ganar terreno y crecer.
No obstante, la lista de las compañías más innovadoras sigue estándo llena de gigantes con amplios recursos de I+D. Siempre me surge la pregunta del huevo y la gallina: ¿han llegado a grandes por ser innovadoras, o son innovadoras porque se lo pueden permitir? Imagino que en esa lista habrá de todo, como en la viña del señor.
Sin embargo yo sigo decantándome por las empresas pequeñas, que son forzadas a innovar, o mejor aún, nacen con ese único propósito, materializando el auténtico espíritu emprendedor de querer cambiar el mundo.
Entre los grandes "gurús" del management, Tom Peters siempre se ha destacado por su aversión por las grandes fusiones, normalmente porque como comentas en tu post en estas grandes fusiones suele haber demasiado solapamiento, con la consiguiente redundancia.
No obstante existen compañías como Altran, Google, Symantec y muchas más, que son consideradas "serial acquirers" por su estrategia de adquirir compañías innovadoras y altamente especializadas como una importante estrategia de crecimiento (excepto Altran, que adquiere compañías similares y de tamaño menor, pero en zonas geográficas distintas como estrategia de expansión internacional).
De hecho algunas como General Electric hacen de las adquisiciones prácticamante su medio de vida, con divisiones dedicadas exclusivamente a preparar concienzudamente cada adquisición, lo que les hace ver si realmente la adquisición que se plantean tiene sentido o no, según los criterios que planteas en tu post. La diversidad (y por tanto capacidad para complementar su oferta de servicios) de las compañías que adquiere es tanta que algunos ya la empiezan a denominar "General Eclectic".
Por último, aunque me pase divagando, habría que plantearse quién es el más interesado en las grandes fusiones
P.S.: cada vez que escucho la palabra "sinergia" me hecho a temblar ... me pregunto si el que la dice tiene la más remota idea de qué quiere decir con eso.
Lorenzo,
¡Vaya repaso nos has dado! No esperaba un comentario de esta profundidad y amplitud, porque el tema de M&A me es relativamente desconocido.
Se nota que tienes experiencia y que has sufrido alguna que otra "sinergia". Gracias por tu valiosa aportación.
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