Leo en "El Pais Semanal" un artículo de Álex Rovira (profesor de ESADE y co-autor del libro "La buena suerte") acerca de las relaciones jefe-colaborador, y cómo un buen superior puede facilitar la consecución de objetivos, ayudando a que las cosas salgan mejor, minimizando las complicaciones y los conflictos. Me ha impactado bastante un dato: en España, el 50% de los trabajadores consideran que su jefe no está capacitado para dirigir personas y un 36% "declara que duda seriamente de su salud mental". Destaca el artículo que las causas principales de tan singular opinión son:
- La "falta de respeto" que se manifiesta en malas formas, desprecios o salidas de tono.
- La prepotencia y sus derivaciones
- La "falta de escucha"
- Incompetencia por falta de preparación o desorganización
- Otros: falta de apoyo, falta de coraje, ausencia de confianza, no implicación, etc.
Todo esto genera un clima que, a la larga, provoca que disminuya la creatividad, el talento y la motivación de los equipos.
Yo, por mi parte, he tenido bastante suerte. Mi carrera profesional la he desarrollado desde el principio en la misma empresa, en mi ciudad. Ambas cosas son extrañas en el mundo de la consultoría, pues el índice de rotación de personal es elevado. Mi jefe siempre se ha preocupado de nuestro desarrollo, nos ha pedido opinión en temas que nos afectaban a todos y ha mantenido una actitud respetuosa hacia nuestras opiniones, respetando al máximo nuestro criterio, sin perder, por supuesto, su capacidad de decisión en caso de falta de consenso.
Considero que es importante tener un modelo en quién fijarte y él lo es. Ahora que, empiezo a tener responsabilidades de dirección de personas, es cuando debo ser más consciente de mis debilidades y evitar cometer este tipo de errores. No es fácil la tarea de dirigir personas, es probablemente lo más difícil en la vida de un directivo.
Dirigir personas exige tenerlas en cuenta, reflexionar sobre nuestro modo de hacer y de pensar y hacerlo con un enfoque humanista. Esto trasciende lo “racional” y las capacidades técnicas, ya que debemos centrarnos en dirigir y actuar conociendo y gestionando desde lo “emocional”. Debemos convertirnos en profesionales bien preparados técnicamente (para desarrollar nuestra función), pero también debemos saber tratar a las personas que dirigimos.
Cierro la entrada con otra cita que incluye el autor del artículo, esta vez del libro "Directivos, no MBA" de Henry Mintzberg (página oficial):
"Ni los héroes ni los tecnócratas en las posiciones de influencia son útiles. Lo que realmente necesitamos son seres humanos, personas equilibradas, gente comprometida con las demás personas del equipo, con sus clientes, con sus proveedores, con la sociedad.
Este tipo de nuevo líder tiene claro que su objetivo es dejar organizaciones más cohesionadas y sobre todo con un propósito, con un sentido de su trabajo compartido."
La dirección bien entendida exige trascender la técnica y avanzar en el arte de dirigir. Me encanta ese concepto implícito del directivo al servicio del equipo.
people management, competencies, emotional intelligence
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